Как проверить готовность команды к реализации стратегии

С той ли командой вы идете в следующий стратегический цикл?

Почти десять лет назад на одном из тренингов по agile у нас появился плакат с вопросом: «Что первично — доверие в команде или результат?»

Сейчас мы бы не ставили между ними «или».

В работающей команде доверие становится настоящим, когда превращается в действие. Мы договорились — и договоренность выполняется. Изменились обстоятельства — пересобираем условия. Возникла проблема — обсуждаем ее спокойно и по-взрослому. Взяли ответственность — держим ее или честно говорим, что больше не можем.

Именно поэтому в начале нового стратегического цикла компании полезно сверять не только цели, рынки и приоритеты. Есть еще один вопрос, который часто остается за пределами стратегирования:
с той ли командой мы собираемся все это реализовывать?

Рынок меняется. Компания растет или, наоборот, проходит период сжатия. Появляются новые продукты, меняются клиенты, технологии, ограничения и экономика. И руководители довольно быстро признают: прежняя стратегия больше не подходит.

С командной конструкцией сложнее.

Люди могут годами оставаться в тех же ролях, потому что «мы давно вместе», «раньше все работало», «человек много сделал для компании», «не хочется раскачивать систему». Доверие, которое когда-то было заслужено конкретными действиями, постепенно начинает восприниматься как бессрочный статус.

Но прошлый вклад не отвечает на вопрос, способен ли человек держать следующую версию своей роли.
Стратегический цикл почти всегда меняет требования к команде. Где-то нужно больше самостоятельности, быстрее принимать решения, не ждать постановки задачи, а самому видеть проблему и двигать ее. Где-то, наоборот, роль становится меньше и требует дисциплины исполнения вместо широкой свободы.

Поэтому вопрос «кто у нас сейчас в команде?» недостаточен.

Гораздо полезнее спросить: «Какая команда нужна для следующего этапа и насколько сегодняшняя команда ей соответствует?»

В бизнесе доверие иногда путают с хорошими отношениями, длительностью совместной работы или отсутствием контроля.

Но рабочее доверие гораздо конкретнее.

Оно появляется, когда поведение другого человека становится достаточно предсказуемым: можно не проверять каждый шаг и все же понимать, что произойдет с договоренностью.

Для нас признаки такого доверия выглядят так:

• договорились о результате и человек держит его в поле ответственности;
• сроки или возможности изменились — сообщает об этом до того, как проблема становится общей;
• если условия перестали работать, стороны пересогласовывают их, а не вводят новую версию договора молча;
• возникшее несогласие можно обсуждать, не разрушая отношения;
• человек не справляется с частью роли и это становится предметом разговора;
• руководитель дает самостоятельность, потому что видит ответственность, а не потому что перестал смотреть на происходящее.

Такое доверие не требует микроменеджмента. Наоборот, именно оно позволяет давать людям свободу.
Но свобода и отсутствие договоренностей — не одно и то же.

Открытый кризис обычно заметен. Гораздо сложнее ситуации, в которых рабочая конструкция уже перестала быть устойчивой, но все еще как-то держится.

Условно назовем это зоной «на тоненького».

Формально роль существует, но ее содержание давно изменилось. Формально человек остается ответственным, но фактически часть ответственности уже подхватили другие. Формально договоренность действует, но каждая сторона понимает ее по-своему.

Обычно это видно по нескольким сигналам:

• задачи выполняются все более формально, а инициатива исчезает;
• руководителю приходится постоянно возвращать человека в контекст;
• одни и те же договоренности приходится повторять;
• синхронизации пропускаются или становятся необязательными;
• вклад человека постепенно сужается, но роль и вознаграждение остаются прежними;
• сложный разговор откладывается, потому что «сейчас не время»;
• все надеются, что еще немного — и ситуация сама выправится.

Иногда она действительно выправляется. Но надежда не является управленческим механизмом.
Чем дольше компания живет «на тоненького», тем больше скрытая стоимость. Кто-то компенсирует чужую часть работы. Решения откладываются. Другие участники команды перестают понимать, какие правила действуют на самом деле. Руководитель все больше времени тратит не на следующий этап бизнеса, а на поддержание конструкции, которая уже не соответствует реальности.

Стратегическая сверка команды — это не "чистка" и н е поиск людей, с которыми нужно расстаться.

Во многих случаях результатом становится не увольнение, а новая договоренность: изменить роль, перераспределить ответственность, сузить или расширить полномочия, убрать лишнюю функцию, добавить поддержку, по-другому организовать взаимодействие.

Полезно пройти четыре уровня сверки.

Стратегическая сессия не должна превращаться в публичную оценку сотрудников или место, где при всей команде решают, кто «подходит», а кто нет.

Но хорошая стратегическая работа очень быстро делает видимой реальную командную конструкцию.
Когда участникам нужно не просто высказать мнение, а вместе выбрать приоритеты, взять ответственность и договориться о следующих шагах, проявляется многое:

• одинаково ли люди понимают ситуацию;
• готовы ли они спорить о содержании, а не уходить от сложного разговора;
• кто видит задачу только в пределах своей функции, а кто способен удерживать общий результат;
• остаются ли важные зоны без владельца;
• можно ли передавать друг другу ответственность без потери смысла;
• совпадает ли формальная оргструктура с тем, как на самом деле принимаются решения;
• какие договоренности команда готова превратить в обязательства.

Поэтому одна из задач стратегической сессии — создать исходный задел не только для стратегии, но и для ее реализации.

Хороший результат сессии — это не только список приоритетов. У команды должны появиться общая картина, несколько выбранных направлений, понятные владельцы, правила принятия решений и договоренности о том, как люди будут действовать вместе после встречи.

А уже после сессии у лидера может появиться материал для отдельных управленческих разговоров: где роль нужно пересобрать, кому не хватает полномочий, где ожидания расходятся, а где договоренность, возможно, уже нельзя восстановить.

В [able] мы проектируем стратегические сессии так, чтобы команда не только сформулировала направление, но и создала рабочую конструкцию для движения: договорилась о приоритетах, ответственности, владельцах и следующих шагах.