![Бюро стратегических сессий [able]](https://static.tildacdn.com/tild3337-6661-4439-b765-393162333037/logo_able.svg){kind=logo}
Управление командами в период неопределённости
В начале года у бизнеса обычно есть ощущение устойчивости. Понятно, куда идем, какие приоритеты, какие цели. Но к концу первого квартала меняется рынок, появляются ограничения, и планы, которые еще недавно казались рабочими, перестают ими быть.
В этот момент руководитель не понимает, куда двигаться дальше. Любое действие кажется либо запоздалым, либо рискованным.
Обычно бизнес уходит в один из двух режимов. В первом случае резко растет активность. Начинаются новые инициативы, множатся встречи, пересобираются процессы.
Снаружи это выглядит как включенность: все что-то делают, обсуждают, запускают. Но внутри команды появляется тревога. Люди выполняют задачи, но не понимают, как они связаны с результатом и почему именно этим сейчас нужно заниматься.
Во втором случае происходит обратное: система замирает. Руководитель откладывает решения, ждет большей определенности, пытается разобраться в ситуации в одиночку. Часто за этим стоит боязнь признать, что ответа у него сейчас нет.
В результате команда остается без ориентиров. Начинается внутренний шум: разговоры, сплетни, попытки угадать, что происходит.
И в первом, и во втором сценарии теряется управляемость.
В этот момент руководитель не понимает, куда двигаться дальше. Любое действие кажется либо запоздалым, либо рискованным.
Обычно бизнес уходит в один из двух режимов. В первом случае резко растет активность. Начинаются новые инициативы, множатся встречи, пересобираются процессы.
Снаружи это выглядит как включенность: все что-то делают, обсуждают, запускают. Но внутри команды появляется тревога. Люди выполняют задачи, но не понимают, как они связаны с результатом и почему именно этим сейчас нужно заниматься.
Во втором случае происходит обратное: система замирает. Руководитель откладывает решения, ждет большей определенности, пытается разобраться в ситуации в одиночку. Часто за этим стоит боязнь признать, что ответа у него сейчас нет.
В результате команда остается без ориентиров. Начинается внутренний шум: разговоры, сплетни, попытки угадать, что происходит.
И в первом, и во втором сценарии теряется управляемость.
Задача — не придумать стратегию, а вернуть контроль
В такой ситуации хочется сразу собрать новую стратегию, но это неверный порядок действий. Пока нет базового понимания происходящего, стратегия не удержится.
Первое, что действительно нужно сделать — зафиксировать реальность. Что именно изменилось: во внешней среде, в клиентах, в ресурсах, внутри самой компании?
Когда это проговаривается, часто оказывается, что часть напряжения создана не реальными изменениями, а информационным фоном. Уже на этом этапе становится чуть проще и появляется ощущение, что ситуация хотя бы частично понятна.
Но дальше возникает более важный вопрос: где именно сейчас проблема.
Первое, что действительно нужно сделать — зафиксировать реальность. Что именно изменилось: во внешней среде, в клиентах, в ресурсах, внутри самой компании?
Когда это проговаривается, часто оказывается, что часть напряжения создана не реальными изменениями, а информационным фоном. Уже на этом этапе становится чуть проще и появляется ощущение, что ситуация хотя бы частично понятна.
Но дальше возникает более важный вопрос: где именно сейчас проблема.
Обычно проблема только в одной точке
Когда ситуация на рынке нестабильная, есть ощущение, что ломается все сразу. Но обычно есть всего одно-два узких места, которые тянут за собой остальное.
Чтобы это увидеть, удобно разложить ситуацию на три уровня: фокус, команда и процессы.
Чтобы это увидеть, удобно разложить ситуацию на три уровня: фокус, команда и процессы.
Фокус
В компании нет единого ответа на вопрос, что сейчас главное. Приоритеты разъехались: кто-то продолжает двигаться в старом направлении, кто-то уже пытается перестроиться. Формально работа идет, но она не складывается в единый результат.
Команда
Иногда дело в состоянии команды. Это может быть усталость, раздражение, снижение включенности. Такие состояния возникают реакция на неопределенность и отсутствие ясности.
Процессы
Часто проблема оказывается в процессах. Нет синхронизации, нет понятного ритма, решения принимаются медленно или не фиксируются. В этот момент легко подумать, что команда не справляется, хотя на самом деле система не дает ей нормально работать.
Главная ошибка — пытаться починить все
Когда видите сразу несколько проблем, возникает желание заняться всеми одновременно. В условиях неопределенности это почти гарантированно приводит к перегрузке и еще большему хаосу.
Работает противоположный подход: выбрать одно узкое место и сосредоточиться на нем. Как только появляется фокус, система начинает выравниваться.
Работает противоположный подход: выбрать одно узкое место и сосредоточиться на нем. Как только появляется фокус, система начинает выравниваться.
Что помогает стабилизировать ситуацию
После того как становится понятно, куда смотреть, важно не сползти обратно в хаос. Здесь есть три вещи, которые работают.
Ритм коммуникаций. Когда внешняя среда нестабильна, людям особенно важно понимать, что происходит внутри компании. Встречи должны быть предсказуемыми. Если понятно, зачем вы собираетесь, что обсуждаете и к какому результату должны прийти, уровень тревоги заметно снижается.
Честность. Руководители часто боятся сказать, что не знают, что будет дальше. Кажется, это подорвет доверие. На самом деле, когда руководитель прямо обозначает границы определенности, например, говорит, что не видит картину на три месяца вперед, но знает приоритеты на ближайшие недели, это воспринимается как опора.
Короткие циклы планирования. В ситуации, когда слишком много неизвестных, длинное планирование теряет смысл. Гораздо эффективнее работать короткими отрезками: брать понятный фокус на несколько недель и проверять, что получается.
Ритм коммуникаций. Когда внешняя среда нестабильна, людям особенно важно понимать, что происходит внутри компании. Встречи должны быть предсказуемыми. Если понятно, зачем вы собираетесь, что обсуждаете и к какому результату должны прийти, уровень тревоги заметно снижается.
Честность. Руководители часто боятся сказать, что не знают, что будет дальше. Кажется, это подорвет доверие. На самом деле, когда руководитель прямо обозначает границы определенности, например, говорит, что не видит картину на три месяца вперед, но знает приоритеты на ближайшие недели, это воспринимается как опора.
Короткие циклы планирования. В ситуации, когда слишком много неизвестных, длинное планирование теряет смысл. Гораздо эффективнее работать короткими отрезками: брать понятный фокус на несколько недель и проверять, что получается.
С чего начать
Попробуйте действовать по такой последовательности:
- Зафиксируйте, что изменилось и где риски для вашей компании.
- Определите, где узкое место: в фокусе, в команде или в процессах.
- Пересоберите ритм коммуникаций.
- Сделайте первый небольшой шаг в ближайшие пару дней. Это может быть что угодно: обсуждение ситуации с командой, выделение одного приоритетного направления, настройка одного из процессов.