![Бюро стратегических сессий [able]](https://static.tildacdn.com/tild3337-6661-4439-b765-393162333037/logo_able.svg){kind=logo}
О клиенте
«ГрафТех» — российская IT компания, разработчик программного обеспечения. Разрабатывает П О в области деловой графики и визуализации, например, онлайн-доску для совместной работы «ГрафБорд» и редактор технических и бизнес-схем «Автограф». Команда 30 человек.
«ГрафТех» — российская IT компания, разработчик программного обеспечения. Разрабатывает П О в области деловой графики и визуализации, например, онлайн-доску для совместной работы «ГрафБорд» и редактор технических и бизнес-схем «Автограф». Команда 30 человек.
Ключевая боль клиента
Компания находится в процессе пересборки в связи с внешними экономическими вызовами. Клиент уже работал с целями в формате OKR, однако на уровне команды требовалась дополнительная синхронизация — важно было, чтобы приоритеты года и квартала были одинаково поняты и поддержаны всеми подразделениями.
Также из-за изменений в команде и расширении продуктовой линейки сотрудникам важно было согласовать работу между направлениями и получить больше ясности в совместных действиях.
Также из-за изменений в команде и расширении продуктовой линейки сотрудникам важно было согласовать работу между направлениями и получить больше ясности в совместных действиях.
Задача
В первую очередь было важно синхронизировать топ-команду по целям и приоритетам. Далее — донести цели компании до всей команды, выстроить планы на второй квартал, потому что это ключевой период для компании в этом году. Также было необходимо увидеть реальные разрывы в работе команды и понять, какие договоренности нужны участникам, чтобы двигаться к результатам года более согласованно и предсказуемо.
Наш подход и процесс работы
- Сфокусировались на двух уровнях работы: сначала синхронизация управленческой команды, затем всей компании.
- Взяли за основу OKR как практическую базу для согласованных действий команды.
- Создали безопасное пространство для обсуждения текущей ситуации и совместного уточнения приоритетов: люди смогли обсудить даже самые сложные и эмоционально заряженные темы.
Работа была выстроена в три этапа:
1. Исследовательский этап
Изучили внутренние материалы: аналитику и итоги предыдущей стратегической сессии. Провели исследовательские интервью с топ-менеджментом компании.
2. Лидерская сессия (онлайн, 4 часа)
Команда топ-менеджеров выровнялась по текущему контексту, обсудила ключевые результаты и приоритеты на год, определила фокусы второго квартала и согласовала общее направление движения.
3. Командная стратегическая сессия (офлайн, 1 день)
Первая часть дня была посвящена синхронизации команды по целям и приоритетам: руководитель представил обновленный контекст, цели компании и ключевые фокусы второго квартала, результаты которого очень важны для компании. Участники обсудили их значение для своей работы и смогли уточнить моменты, которые оставались не ясными.
Во второй части дня участники в кросс-функциональных группах разбирали ключевые процессы, выявляли проблемные зоны и предлагали решения. Итогом стала приоритизация инициатив и проработка первых шагов с распределением ответственности.
“
В этом проекте был важен баланс между экспертизой в организационном развитии и фасилитацией. На этапе проектирования опыт в оргконсалтинге позволили мне увидеть, где находится команда, и выстроить цели и сценарий сессии так, чтобы участники действительно работали на результат.
На самой сессии фокус сместился — мне как фасилитатору было важно помочь группе пройти через каждый этап. Я помогала участникам удерживать внимание на целях обсуждения и поддерживала их в открытом обмене идеями и решениями.
Отдельная ценность — в работе с лидерской командой. Когда руководители синхронизируются между собой и выходят к команде с единым пониманием, это создает основу для движения всей организации.
На самой сессии фокус сместился — мне как фасилитатору было важно помочь группе пройти через каждый этап. Я помогала участникам удерживать внимание на целях обсуждения и поддерживала их в открытом обмене идеями и решениями.
Отдельная ценность — в работе с лидерской командой. Когда руководители синхронизируются между собой и выходят к команде с единым пониманием, это создает основу для движения всей организации.
- Результат
- появилось общее понимание конкретных целей года и приоритетов второго квартала
- команда увидела целостный процесс работы с клиентом и ключевые точки, где теряется результат
- зафиксированы конкретные зоны для улучшения
- выработаны и приоритизированы инициативы по улучшению взаимодействия в критических зонах
- определены первые шаги и ответственные за их реализацию — появилось общее поле для взаимодействия между подразделениями для достижения общих целей компании
- ОтзывСпасибо команде [able] за то, что вы смогли так легко и оперативно организоваться. Для нас это было очень важно, а сейчас редко можно найти такой подход.
Фасилитатор был максимально включён в нашу работу, быстро погрузился в контекст и говорил с нами на одном языке. При этом не было ощущения, что нас кто-то пытается «научить» или поставить в позицию людей с меньшим опытом. Общение было на равных, и это очень ценно.
Команде понравился сам формат встречи. Все участники были интегрированы в процесс, все общались и работали. Не было ситуации, когда один человек говорит или делает всё за остальных, а остальные просто сидят и слушают. Реально работала вся команда, и это было очень хорошо.
Отдельно хочется отметить, что результаты были быстро отправлены. Это тоже нам понравилось, ведь сразу появилась фактура, с которой можно работать дальше.
В целом у нас осталось ощущение живого, равного и продуктивного процесса. Спасибо!
Алина Акинжала, операционный директор «ГрафТех»
на консультацию
Оставьте заявку
Если вы планируете стратегическую встречу — расскажите, какая задача перед вами стоит и мы свяжемся с вами в ближайшее время.
[телефон]
[почта]
[написать]