Что такое коммуникационная игра и какие задачи бизнеса она помогает решать

Когда компании нужно улучшить взаимодействие между подразделениями, можно провести встречу, тренинг или командную сессию. Но иногда разговоров недостаточно.

Люди могут прекрасно знать правила хорошей коммуникации — и продолжать терять информацию на стыках, по-разному понимать договоренности, перекладывать ответственность или оптимизировать работу своей функции в ущерб общему результату.

В таких ситуациях полезно не только говорить о взаимодействии, но и сделать его видимым.
Для этого мы в [able] используем коммуникационные игры.

Коммуникационная игра — это специально спроектированная модель взаимодействия, в которой участники получают совместный опыт, проявляющий реальные паттерны коммуникации организации.

Люди оказываются в ситуации, где им нужно договариваться, принимать и передавать информацию, распределять ответственность, учитывать действия других и вместе получать результат.

При этом игра не копирует рабочую ситуацию буквально.

Она создает более компактную модель, в которой привычные способы взаимодействия становятся заметнее.
Участники могут увидеть не абстрактные «проблемы коммуникации», а то, что именно происходит между людьми, когда появляется ограниченное время, неполная информация, взаимозависимость и необходимость договориться.

В основе коммуникационной игры всегда есть задача, которую невозможно решить в одиночку.

Участники получают разные роли, располагают разной информацией, зависят от действий друг друга и должны прийти к общему результату.

В конструкцию могут быть встроены:

• разные роли и зоны ответственности;
• ограничения во времени или ресурсах;
• неполная или распределенная информация;
• необходимость договариваться;
• передача информации или результата другим участникам;
• зависимость от того, что было сделано до тебя;
• необходимость учитывать не только локальную задачу, но и общий результат.

Именно здесь начинают проявляться реальные коммуникационные паттерны.
Кто-то считает, что «и так все понятно».
Кто-то передает информацию, не проверяя, как ее поняли.
Кто-то хорошо решает свою часть задачи, не замечая, что происходит дальше.
Где-то ответственность становится размытой.
Где-то команда тратит много времени на согласование того, что можно было договорить за несколько минут.

Ценность игры не в том, чтобы искусственно создать ошибку.
Она в том, чтобы сделать привычный способ взаимодействия достаточно заметным для самой команды.

Эти форматы могут быть похожи внешне, поэтому их часто смешивают.

Тимбилдинг
Основная задача тимбилдинга обычно связана с отношениями внутри команды: познакомиться, получить совместный эмоциональный опыт, повысить уровень контакта, почувствовать себя частью одной группы.
Это может быть очень полезно, если именно такого результата не хватает команде.

Деловая игра
Деловая игра моделирует определенную профессиональную или управленческую ситуацию.
Через нее можно тренировать принятие решений, переговоры, управление ресурсами, работу с бизнес-показателями или другие компетенции.

Коммуникационная игра
В коммуникационной игре главным объектом становится само взаимодействие между участниками.

• Не только какое решение они примут, но и:
• как они договариваются;
• как передают информацию;
• как понимают ответственность;
• как работают на стыках;
• что происходит, когда результат одного зависит от действий другого.

Поэтому одна и та же игра может быть одновременно деловой по форме и коммуникационной по своей задаче.
Для нас термин важен именно потому, что показывает, с чем мы работаем — с системой взаимодействия команды.

Можно провести прекрасную игру, дать людям сильные эмоции и закончить на высокой ноте.
Но само по себе переживание еще не означает, что что-то изменится в работе компании.
Участникам нужно помочь осмыслить произошедшее.
Поэтому в [able] мы соединяем игру и фасилитацию.
После игрового опыта группа возвращается к тому, что происходило:

• что помогало получать результат;
• где начинались сложности;
• как передавалась информация;
• что происходило с ответственностью;
• какие договоренности работали;
• какие повторяющиеся модели взаимодействия стали заметны;
• что из этого похоже на реальную работу компании.

Затем участники переходят от наблюдений к выводам и договоренностям.
Упрощенно эту логику можно описать так:
опыт → наблюдение → рефлексия → выявление паттернов → выводы → договоренности → перенос в работу.
Мы называем такой подход игровой фасилитацией.
Игра создает опыт.
Фасилитация помогает превратить этот опыт в материал для работы с организацией.

Коммуникационная игра особенно хорошо проявляет проблемы, которые возникают не внутри отдельной функции, а между людьми и командами.

Например:

Искажение информации
Человек уверен, что ясно передал задачу. Следующий участник уверен, что правильно ее понял. А результат показывает, что у них были совершенно разные представления.

Размытая ответственность
Все участники вроде бы включены в процесс, но в сложный момент становится неясно, кто должен принять решение или довести задачу до результата.

Разные трактовки договоренностей
Фраза звучала одинаково для всех, но участники вложили в нее разные смыслы.

Локальная оптимизация
Каждая команда прекрасно выполняет собственную часть задачи, но общий результат от этого почему-то не становится лучше.

Потеря контекста на стыках
При переходе задачи между людьми или функциями часть существенной информации исчезает — и следующая команда вынуждена восстанавливать картину заново.

Игра позволяет увидеть эти ситуации без поиска виноватых.
Вместо вопроса:
«Кто сделал неправильно?»
можно перейти к другому:
«Что в нашем способе взаимодействия позволило этому произойти?»
Для организационной работы это принципиально иной уровень разговора.

Коммуникационная игра может быть полезна, когда компании нужно:

• улучшить кросс-функциональное взаимодействие;
• усилить горизонтальные связи между подразделениями;
• познакомить сотрудников, которые редко работают друг с другом;
• помочь новой управленческой или проектной команде быстрее выстроить взаимодействие;
• увидеть, где между функциями теряется информация;
• договориться об ответственности;
• сформировать общие правила коммуникации;
• поддержать команду после изменения организационной структуры;
• содержательно объединить большую группу на корпоративной конференции.

Формат особенно интересен в периоды роста и изменений.

Чем сложнее становится организация, тем больше результата создается не внутри отдельных функций, а на связях между ними. И именно качество этих связей часто оказывается менее видимым, чем сами процессы и структуры.

Коммуникационная игра не обязательно заканчивается только выводами участников.
В зависимости от задачи компании итогом работы могут стать:

• правила взаимодействия команды;
• Кодекс коммуникаций;
• Манифест команды;
• принципы кросс-функционального взаимодействия;
• договоренности о передаче информации и ответственности;
• общий набор ориентиров, к которым команда сможет возвращаться в ежедневной работе.

Для нас важно, чтобы этот результат не остался набором записей на флипчартах.

Поэтому итоговые выводы и договоренности мы собираем в единый визуальный документ с помощью скрайбинга. Он фиксирует язык и решения самой команды и становится материальным результатом мероприятия, который можно использовать после игры: показывать сотрудникам, возвращаться к нему на командных встречах и использовать как основу для дальнейшей работы с коммуникацией.

Так игровой опыт получает продолжение уже за пределами самого мероприятия.

Да. Коммуникационная игра может быть спроектирована и для 100, 150, 200 и более участников.
Но с ростом количества людей меняется сама задача проектирования.
Недостаточно придумать хорошее игровое задание и поставить в зал много столов.

Нужно продумать архитектуру взаимодействия всей группы:

• кто с кем встретится;
• какие взаимодействия должны произойти;
• как участники будут включены одновременно;
• как будет двигаться информация;
• как отдельный опыт станет коллективным;
• как результаты большой группы будут собраны и осмыслены.

Поэтому для [able] большая группа — не большая аудитория. Это система взаимодействия, которую можно спроектировать. Именно эта архитектура позволяет сделать так, чтобы на мероприятии из 150 человек активно работали не только ведущий и несколько добровольцев, а сама большая группа.

Для крупной технологической компании команда [able] разработала авторскую коммуникационную игру примерно для 150 сотрудников.

Задача была одновременно создать новые горизонтальные связи между участниками и помочь им увидеть типичные сбои кросс-функционального взаимодействия.

Через совместный игровой опыт сотрудники замечали, как передается информация, где возникают разрывы и что помогает быстрее договариваться.

В финале группа сформулировала 10 собственных правил взаимодействия, которые можно было перенести из игры в ежедневную работу.

Мы начинаем не с вопроса: «Во что люди будут играть?»

Сначала нам важно понять:

• Какую организационную задачу нужно решить?
• Что должно стать видимым?
• Какой опыт должны получить участники?
• Какие взаимодействия важно проявить?
• К какому выводу или договоренности должна прийти группа?

И только потом появляется сама игровая конструкция.

Поэтому мы не рассматриваем коммуникационную игру как готовый универсальный сценарий, который можно одинаково провести в любой компании.

Мы проектируем ее под конкретную организационную задачу, состав участников и контекст компании.
Коммуникационная игра для нас — это способ сделать систему взаимодействия видимой, дать команде прожить ее в действии и создать условия для осмысленных изменений.