![Бюро стратегических сессий [able]](https://static.tildacdn.com/tild3337-6661-4439-b765-393162333037/logo_able.svg){kind=logo}
Как собрать 150 сотрудников в одном пространстве так, чтобы они не остались просто аудиторией?
С такой задачей к [able] пришла крупная технологическая компания. Значительная часть участников редко работала друг с другом напрямую. Заказчику было важно создать новые горизонтальные связи и одновременно помочь сотрудникам увидеть, как в реальной работе происходит взаимодействие между функциями.
Для этого команда [able] разработала авторскую коммуникационную бизнес-игру для большой группы.
С такой задачей к [able] пришла крупная технологическая компания. Значительная часть участников редко работала друг с другом напрямую. Заказчику было важно создать новые горизонтальные связи и одновременно помочь сотрудникам увидеть, как в реальной работе происходит взаимодействие между функциями.
Для этого команда [able] разработала авторскую коммуникационную бизнес-игру для большой группы.
Коротко о проекте
Компания: крупная технологическая компания
Задача: усилить кросс-функциональное взаимодействие и горизонтальные связи
Участники: около 150 сотрудников
Результат: новые рабочие контакты, выявленные коммуникационные сбои и 10 правил взаимодействия, сформулированных самой командой
Метод: коммуникационная игра
Задача: усилить кросс-функциональное взаимодействие и горизонтальные связи
Участники: около 150 сотрудников
Результат: новые рабочие контакты, выявленные коммуникационные сбои и 10 правил взаимодействия, сформулированных самой командой
Метод: коммуникационная игра
Задача: не просто собрать 150 человек в одном зале
Для корпоративной конференции можно организовать выступления, нетворкинг или развлекательный тимбилдинг.
Но если задача — работать с качеством взаимодействия внутри компании, людям недостаточно услышать правильные слова о коммуникации.
Им нужно получить совместный опыт.
Мы проектировали формат, в котором 150 человек могли одновременно взаимодействовать, знакомиться с коллегами из разных подразделений, передавать друг другу информацию и замечать, что помогает или мешает получать общий результат.
Но если задача — работать с качеством взаимодействия внутри компании, людям недостаточно услышать правильные слова о коммуникации.
Им нужно получить совместный опыт.
Мы проектировали формат, в котором 150 человек могли одновременно взаимодействовать, знакомиться с коллегами из разных подразделений, передавать друг другу информацию и замечать, что помогает или мешает получать общий результат.
Решение: игра как модель организации
В основу игры мы положили метафору киноиндустрии.
Создание фильма — хорошая модель кросс-функциональной работы. В процессе участвуют разные профессиональные «цеха»: каждый отвечает за свою часть результата, обладает своей информацией и работает в собственных ограничениях.
Но фильм появляется только тогда, когда участники умеют учитывать работу друг друга, договариваться и качественно передавать результат дальше.
Примерно то же происходит внутри организации.
В игре сотрудники оказывались в разных рабочих ситуациях, взаимодействовали с новыми коллегами и зависели от качества того, что было сделано другими участниками.
Ограниченное время, неполная информация, разные роли и необходимость передавать результат дальше постепенно проявляли знакомую организационную реальность:
«Я сделал свою часть работы. Но понял ли другой, что именно я ему передал?»
При этом знакомство происходило не потому, что ведущий попросил людей представиться друг другу, а потому что им нужно было вместе получить результат.
Создание фильма — хорошая модель кросс-функциональной работы. В процессе участвуют разные профессиональные «цеха»: каждый отвечает за свою часть результата, обладает своей информацией и работает в собственных ограничениях.
Но фильм появляется только тогда, когда участники умеют учитывать работу друг друга, договариваться и качественно передавать результат дальше.
Примерно то же происходит внутри организации.
В игре сотрудники оказывались в разных рабочих ситуациях, взаимодействовали с новыми коллегами и зависели от качества того, что было сделано другими участниками.
Ограниченное время, неполная информация, разные роли и необходимость передавать результат дальше постепенно проявляли знакомую организационную реальность:
«Я сделал свою часть работы. Но понял ли другой, что именно я ему передал?»
При этом знакомство происходило не потому, что ведущий попросил людей представиться друг другу, а потому что им нужно было вместе получить результат.
Коммуникационные «баги»: увидеть сбой системы
Еще одним элементом игры стала фиксация коммуникационных «багов».
Баг — это не ошибка конкретного человека, а точка, в которой система взаимодействия дала сбой.
Например:
«Кто сделал неправильно?»
к другому:
«Что в нашем способе взаимодействия позволило этому произойти?»
Для работы с организационной коммуникацией это принципиально другой взгляд.
Баг — это не ошибка конкретного человека, а точка, в которой система взаимодействия дала сбой.
Например:
- информация была передана, но понята иначе;
- ответственность оказалась размытой;
- участники считали договоренность очевидной, хотя понимали ее по-разному;
- команда хорошо выполнила свою локальную задачу, но потеряла общий результат.
«Кто сделал неправильно?»
к другому:
«Что в нашем способе взаимодействия позволило этому произойти?»
Для работы с организационной коммуникацией это принципиально другой взгляд.
От игрового опыта — к реальной работе
Для [able] деловая игра — не самоцель.
Можно создать динамичную механику, получить эмоции и закончить мероприятие общей фотографией. Но тогда игровой опыт может так и остаться внутри игры.
Нам важно другое — вернуть этот опыт обратно в реальную работу компании.
После игровой части участники обсуждали, что помогало быстро получать результат, где терялась информация, что происходило при передаче работы другим и какие действия помогали договариваться.
Финалом стали 10 правил взаимодействия, которые сформулировали сами сотрудники на основе собственного опыта.
Это были не рекомендации консультантов, заранее написанные на слайде, а выводы команды о том, как она хочет работать вместе.
Можно создать динамичную механику, получить эмоции и закончить мероприятие общей фотографией. Но тогда игровой опыт может так и остаться внутри игры.
Нам важно другое — вернуть этот опыт обратно в реальную работу компании.
После игровой части участники обсуждали, что помогало быстро получать результат, где терялась информация, что происходило при передаче работы другим и какие действия помогали договариваться.
Финалом стали 10 правил взаимодействия, которые сформулировали сами сотрудники на основе собственного опыта.
Это были не рекомендации консультантов, заранее написанные на слайде, а выводы команды о том, как она хочет работать вместе.
Что получила компания
За несколько часов большая группа прошла путь от игрового взаимодействия к разговору о собственной коммуникационной системе.
В результате:
В результате:
- появились новые горизонтальные связи между сотрудниками;
- у 150 человек возник общий опыт, к которому можно возвращаться после мероприятия;
- проявились повторяющиеся коммуникационные сбои;
- появился общий язык для разговора о взаимодействии без обвинений;
- команда сформулировала собственные правила коммуникации.
Что такое коммуникационная игра и чем она отличается от тимбилдинга?
- Коммуникационная игра отличается от обычного тимбилдинга тем, что мы проектируем ее вокруг реальной организационной задачи компании. Участники не просто получают совместный эмоциональный опыт: игра помогает проявить привычные способы взаимодействия, а последующая фасилитация — осмыслить их и перевести в выводы и рабочие договоренности.Подробнее о том, как устроен такой формат, какие задачи он помогает решать и когда его имеет смысл использовать, — в статье «Что такое коммуникационная игра и чем она отличается от тимбилдинга».
Читать статью ⟶
для вашей компании?
Нужна коммуникационная игра
Если перед вашей компанией стоит задача включить в совместную работу большую команду, усилить кросс-функциональное взаимодействие или сформировать новые правила коммуникации, команда [able] может спроектировать формат под ваш организационный контекст.
[телефон]
[почта]
[написать]